رهبر یا مدیر، تسهيلكنندهی روابط و كانون اصلي و مجري برنامه است. براي تحقق اين دو امر همهی رهبران بايد شيوههاي مدیریت را درك كنند. يكي از عوامل مهم در انتخاب شيوه برقراري ارتباط توجه به فرهنگ حاكم بر سازمان است و ديگري توجه به ميزان تغييري كه براي تحقق هدفها لازم است.
-مدیریت براي موفقيت:
در اين شيوه رئیس و رهبر با شناسايي موقعيتهاي مختلف، رفتاري را كه به احتمال بيشتر توليد موفقيت ميكند مشخص ميسازد. كه به چهار دسته قابل تقسيم است.
شيوهی شماره 1: براي كاركناني كه فاقد توانمندي و تمايل براي انجام دادن كار هستند. در اين شرايط رئیس و رهبر با روشي امري و دستوري دقيقاً توضيح ميدهد كه چه بايد بكنند، در چه زماني و كجا و چگونه.
شيوهی شماره 2: شرايطي كه كاركنان از توانايي و تمايل محدود برخوردارند. رئیس و رهبر كاركنان را راهنمايي ميكند اما نه دستوري و نه امري.
شيوهی شماره 3: براي كاركناني كه از توانمندي كافي برخوردارند، اما تمايلي به انجام دادن كار ندارند. دراين شرايط به مسائل مناسباتي و ارتباطي (تشويق، دادن انگيزه، گفتوگو) بيشتر اهميت ميدهد و كمتر به تعيين وظايف وكم و كيف كار ميپردازد.
شيوهی شماره 4: براي افرادي كه از توانمندي و از تمايل كفي براي انجام دادن كار برخوردارند. در اين شرايط نياز چنداني به راهنمايي و پرداختن به روابط و مناسبات وجود ندارد.
-مدیریت دگرگونساز:دوگونه مدیریت شامل: 1-مدیریت «دستوري» كه بيشتر رئیس و رهبر عملگراست. 2- مدیریت «دگرگون ساز» كه رئیس و رهبر ميخواهد از پندارهی سطح بالاتري استفاده كند.
غير مدیریت:روش آزاد: رئیس و رهبر از تصميمگيري اجتناب ميكند.
مدیریت دستوري:مديريت براساس استثنا: در اين روش رئیس و رهبر در صورتي در كارها دخالت ميكند كه كاركنان از سطح انتظارفاصله گرفته باشند.
-پاداش مشروط: رئیس و رهبر مشخص ميكند كه افراد چگونه بايد ظاهر شوند تا مشمول پاداش قرار گيرند.
*مدیریت دگرگن ساز: رئیس و رهبر با ترسيم روشي هدفهاي مطلوب، شرايط تحقق آنها را مشخص ميسازد.
* تحريك ذهني: در اين روش نقطهنظرهاي رهبر، كاركنان را به تجديدنظر و بازنگري در باورهايشان تشويق ميكند.
* القايي: رئیس و رهبر همكارانش را تشويق ميكندكتا بهترين شرايط خود ظاهر شوند.
* توجه فردي: با هر يك از همكاران و افراد و اعضاي فراموش شده به طور انفرادي توجه ميشود.
* ايجاد جاذبه: رئیس و رهبر در اين روش الگويي است كه افراد مايل به تبعيت از او هستند.
ارزيابي شيوههاي مدیریت: رئیس و رهبر با توجه به نظريات ذهني همكاران و با توجه به روحيه و شرايط خود و افرادش وفرهنگ حاكم و نه ارزيابي رئیس و رهبر از كار خود دربارهی شيوههاي مدیریت اظهار نظر ميكند.
-سطوح تغيير و شيوههاي مدیریت:شيوههاي مدیریت با توجه به اينكه رئیس و رهبر در چه زمينهاي قصد نفوذ دارد و نیز با توجه به نوع هدف و اينكه چه موقعيتي قرار دارد تفاوت ميكند.
تمثيل نهنگ
-الگوي جديد يادگيري و مدیریت: اغلب نظريههاي مرتبط با يادگيري، انگيزه و مديريت بر محور الگوي «قوس بازتاب» قرار دارند. بر اين اساس رفتار ناشي از يك فرآيند مكانيكي است كه در آن (الف) يك محرك حسي را دريافت ميكنيم. محرك دريافتي (ب) پاسخي بهوجود ميآورد كه (ج) بهطور مثبت يا منفي تقويت ميگردد.
همينگونه مهارتهاي مديريت اغلب به دادن محركهاي روشنتر به كاركنان، ايجاد پاسخهاي رفتاري ويژه و فراهم آوردن «تقويتهاي » مناسب به شكل نتحسين، و تمجيد، پاداشهاي پولي و .. توجه دارند. اما ايجاد دنيايي كه اشخاص بخواهند عضوي از آن باشند را اغلب مستلزم ايجاد تغيير در الگوست. در سازمانهاي نوين ازمديريتهاي خطي و زنجيرهی فرماندهي (نيوتوني) الگوي علت ومعلولي فاصله ميگيريم. و به سوي روابط و مناسبات تعاوني (انيشتني: الگوي نسبيت) حركت ميكنيم.
يكي از بهترين و قدرتمندترين روشهاي ايجاد و تغيير و جابهجايي در الگو از طريق قياس حاصل ميشود. از اين نظر مباحث مطرح در آموزش دادن به دلفينها و نهنگها (هوشمندترين موجودات روي زمين) استعارهی بهتر و معتبرتري براي درك رفتار انسانهاست.
-تمثيل نهنگ:گريگوري باتسون، انسانشناس ، سالها در زمينه انگارههاي ارتباطي دلفينها ونهنگها به پژوهش پرداخت. در مركز پژوهشي آنها اموزش دهنده صبر كرد تا نهنگ رفتار چشمگيري به نمايش بگذارد، بعد در سكوت چند ساعت بعد آموزشدهنده ميخواست آموزش جديدي به نهنگ بدهد و هر چه ماهي حركت قبلي را تكرار كرد پاداش نگرفت وقتي نهنگ مأيوس دم خود را تكان داد، آموزشدهنده در سوت خود دميد و يك ماهي به او پاداش داد. ديري نپاييد كه بعد از تكرار اين مسأله نهنگ مرتب دم تكان ميداد و مهارت جديد خود را به نمايش ميگذاشت. در چهارده برنامهی نمايش نهنگ اين موضوع تكرار شده و وقتي از روي تصادف رفتار جديدي به نمايش ميگذاشت پاداش ميگرفت. بعد از آن آموزش دهنده در فواصل تكرار حركات بيدليل به او ماهي بهعنوان هديه ميداد. نهنگ انگار كه ديوانه شده بود حركات عجيب و غريبي به نمايش ميگذاشت. در جلسهی پانزدهم بسياري از رفتارهاي قبلاً فرا گرفته را بهطور كامل اجرا كرد.
-سطوح يادگيري:به اعتقاد باتسون در شرايط پيچيده دو سطح يادگيري مطرح هستند: سطح يادگيري (شرطي كردن از نوع محرك و پاسخ) و يادگيري (شناسايي زمينهی وسيعتري كه در آن محرك اتفاق ميافتد حیوان به كاركشتگي ميرسد).
گرچه ياديگري سطح مستلزم تقويت است، مسلماً منطقي متفاوت از تقويت براي يادگرفتن كارها و وظايف دارد. توانايي كاوش و آموختن تبعيض قائل شدن ميان كارها با خلّاق بودن سطح بالاتري در مقايسه با رفتارهايي است كه اين تواناييها را ايجاد ميكند.
-فرهنگ و «يادگيري سطح 2»: گاهي رفتار ناشي از محرك، پاسخ و تقويت نيست، بلكه پاي زمينه و شرايط محيطي و به عبارت ديگر رابطه با ديگارن و تعجبي را كه در سطح ديگر از يادگيري اتفاق ميافتد به ميان ميكشد.
در محدودهی اين الگو، مدیریت را ميتوان بيشتر توانايي ايجاد و اراده شرايطي در نظر گرفت كه در آن افراد و كاركنان احساس برتري و تفوق داشته باشند و اين مخالف شرايطي است كه كسي بتواند افراد تحت سرپرستي خود را مجاب يا مجبور به اطاعت از دستورات خود كن.
-كاربرد تمثيل نهنگ در مدیریت:اگر بخواهمي تمثيل نهنگ باتسون را قياس كرده باشيم بايد بگوييم «رهبر» همان آموزشدهندهی نهنگ، افراد او در حكم نهنگ، تانكر محل نمايش، اداره، و سازمان يا نظام هاي تماشاچياني هستند كه بر تماشاي دهنده و نهنگ نشستهاند. مأموريت آموزشدهنده فراهم آوردن شرايط خلّاقيت بهوسيلهی رابطه تنگاتنگ با نهنگ است و از شيوهی مدیریت پاداش مشروط استفاده ميكند (روش دستوري) اما نهنگ ميخواهد رفتاري دگرگون ساز را بياموزد و نيز روش «توجه فردي» تنها روش مؤثر براي مدیریت او محسوب ميشود.
تمثيل نهنگ باتسون نياز به الگويي جديد، مناسبتر و بوم شناختيتر را براي يادگيري و مدیریت، به منظور برخورد با تغييراتي كه در دهههاي آتي انتظارمان را ميكشد مطرح ميسازد.
-استفاده از تمثيل نهنگ، تمثيل نهنگ به اصول مهمي براي مدیریت و يادگيريهاي سازهاي اشاره دارد:
1- ارتباط تكليف و رابطه با يادگيري و مدیریت.
2- رابطه و مشكلات «يادگرفتن يادگيري» به عنوان بخشي از عملكرد مؤثر.
3- نفوذ ديگران(تماشاچيان) روي فعاليتها و روابط ميان آموزشدهنده و آموزشگيرنده (يا رئیس و رهبر و افراد او).
4- رابطهی انواع مختلف بازخورد (سوت و ماهي) با آموختن و مدیریت.
5- اين حقيقت كه بازخورد مثبت با اطلاعات (سوت) و انگيزه (ماهي) ارتباط دارد.
6- يادگيري در سطح بالاتر مستلزم اقدام خودانگيخته از ناحيهی آموزشگيرنده است.
7- فقدان بازخورد مثبت ميتواند به رابطه ميان آموزشدهنده و آموزش گيرنده (يا رئیس و رهبر و افراد او) آسيب برساند آموزش گيرندگان (افراد) را تسليم و دلسرد كند.
منبع: ان.ال.پي و رموز موفقيت در مديريت و مدیریت، نويسنده: رابرت ديلتز، برگردان: مهدي قراچهداغي
|